對于從2008年底就開辟業務線、進入電商領域的潮流雜志《YOHO!潮流志》來說，有點起了個大早的味道——在電商拿錢、燒錢最瘋狂的時刻，YOHO!有貨(yohobuy.com)并沒有特別耀眼的發展，但卻獲得了一筆1000萬美元的風險投資。

　　但同樣慶幸的是，在電商集體遭遇寒潮倒下一片時，YOHO!也沒有趕到這個“晚集”。

　　對于一直不溫不火的發展，在負責電商業務的YOHO!副總裁鈕叢笑看來，是因為當時很多電商運營的基本理論和方法并沒有掌握，比如庫存不夠良性、比如客服不夠專業化、比如購物流程繁瑣，這些細節方面處理的并不好。

　　但潮人電商——這個以人群為垂直目標的分類，是否真的具有市場?之于潮流時尚電商，YOHO!有貨有兩個參照物，一個是日本潮流服飾電商ZOZOTOWN，另一個是英國潮流購物網站ASOS。

　　作為上市公司的ZOZOTOWN成立于2004年，定位在線渠道零售品牌，出售時尚前沿的潮牌服飾。在有樂天、日本雅虎這樣如此強大的競爭對手下，ZOZOTOWN的年銷售額能夠達到500-600億日元(約30-38億元人民幣)，凈利潤能夠達到10%左右，用庫巴網創始人王治全的形容是“過的非常滋潤”。

　　而英國時尚網站ASOS眼下正當紅，其所出售的設計師品牌及潮流服飾，已經成為淘寶上海外代購的主力戰場。根據媒體披露的數據，2011年其銷售額達到3.4億英鎊(約為32.14億人民幣)，并預計在2015年其銷售額將達到10億英鎊(約為94.54億人民幣)。

　　雖然英國、日本一直在時尚潮流的前沿，而中國的流行相對落后一些，但這幾年一線城市的消費習慣已經大有改善，而讓鈕叢笑覺得潮人電商有戲的是一組數據：過去幾年ZOZOTOWN的新客增加占比是50%，而YOHO!當年同期的新客增速則達到80%。

　　于是2011年7月，YOHO!集團開始重整電商業務讓其走上正軌。

　　比如將電商從原來社區下面的一個網站，抽離成獨立網站，開始更加精細化的運作。在做YOHO!有貨電商之前，YOHO!集團做了7-8年媒體，旗下潮流雜志是《YOHO!潮流志》。在互聯網發展趨勢下，其由媒體發展出社區業務線，再由社區發展出電商業務線，而今年年中其還將推出線下活動，準備在上海舉辦國際潮流品牌預售展覽YOHOOD活動，而這些在ZOZOTOWN、ASOS的業務體系中也是重要部分。

　　這樣一個整體生態產業的最大特色，是做一群垂直人群的生意，而非垂直品類。回歸到電商業務上，YOHO!有貨出售的貨品從衣服、褲子涵蓋至數碼、耳機甚至飲料，只要是16-35歲喜歡張揚個性的“潮人”需要的，都是其要做的生意。

　　與京東、凡客之前動輒百分之幾百的增速相比，YOHO!有貨的發展不算出眾，每年的增速也就保持倍增，但這一增速在電商寒冬時候也能夠保持下來，沒有太大波瀾起伏。

　　對此鈕叢笑給出零售業的一個法則“125定律”：零售行業銷售增長通常都是1億、2億、5億然后是10億、20億、50億。去年YOHO!有貨的銷售額約為1.5億元，今年的目標就是3億元。目前YOHO!有貨的收入在集團占比一半以上，毛利率能夠維持在較好的水平，客單價350-400元，在幾乎不做大規模宣傳的情況下，已經能夠實現基本的盈虧平衡。

　　目標針對潮人的一個好處是，這部分人追求獨特個性，講求服務的品質，追求性價比。所以在YOHO!有貨入駐的品牌，并不追求絕對的低價，由于所售商品的獨特性，90%以上的款式是網絡獨家銷售 ，因此也很少與其他網站發生價格戰。如果說去年的電商黑馬唯品會靠“甩尾”贏得了市場，YOHO!有貨所走的路就是“掐尖”。

　　不過這并不是一條容易的道路。還是ZOZOTOWN的例子，2011年10月其曾進入中國市場在淘寶開設旗艦店，但是不到2年其就關閉了天貓旗艦店。ZOZOTOWN原本是想把日本原創潮牌65000款引入中國銷售，雖然其中有進口稅收價格方面的影響，但最根本的原因則是，中國用戶接受潮流的理念和文化與日本還有差距。

　　鈕叢笑坦言這個差距的存在，并且進一步指出差距體現在時間上，通常一個潮流的流行順序是，先日本后香港才到中國內地，因此直接像ZOZOTOWN這樣把日本最前沿的潮流商品拿到中國來未必能流行。而英國倫敦時裝發布會上，一款印有各色絲巾的白襯衣，同步拿到中國來銷售未必會有太多銷量。

　　雖然面臨這一差距，但鈕叢笑依然堅持采購世界級潮牌的當季貨，因為至少有一部分潮人已經開始“敢穿”了。另外一方面，雖然ZOZOTOWN關閉了淘寶旗艦店，但并沒有打算放棄中國，而來自英國的ASOS也盯上了中國這塊發展迅速的市場，兩者都與YOHO!有貨有接觸。

　　鈕叢笑則表示，YOHO!有貨已經銷售了6個日本潮流品牌的貨品，未來與日本的潮流品牌還會有一些合作款，與上述兩家網站也有資本方面的洽談，但目前并未有任何實質進展。

　　鈕叢笑口述：如何做潮流電商

　　三分之一的買手團隊

　　對我們來說，商品寄售和采買都有，主要采用哪種方式還是要看品牌商。比如以耐克為例，我們是NIKE正式授權的網絡經銷商，會去參加訂貨會，銷售NSW和Action Sports系列產品，我們的買手把這些貨買回來。第一時間上架銷售當季新品，而不是過季打折品。

　　不過不管經銷還是代銷，都是買手負責選品，我們150人的團隊中，買手相關占據了三分之一，這是一個很關鍵的事，我們會選擇適合潮流消費者的貨來賣，不會選擇普通或者沒有潮流屬性的商品。

　　很多服裝品牌包括電商平臺都遇到庫存積壓問題，其實大家是可以做到零庫存的，如果你的價格足夠低到東西有人買，比如一雙鞋1元錢出售，肯定全世界就搶瘋了，只是毛利率就沒有了。

　　我們做電商選擇商品的優勢在于7、8年做雜志的經驗，我們知道客戶喜歡什么，包括未來的潮流趨勢是什么，所以我們采買回來之后就能夠保證其銷售出去。

　　目前，在YOHO!有貨出售的商品，我們有監測數據顯示90%是網上獨家的，是其他互聯網電商沒有的，當然這其中有很多合作款，比如Wrangler是美國一個牛仔褲品牌，我們覺得這款牛仔褲比較好賣，我們會定制生產做Wrangler x YOHO!這樣的合作款，在有貨獨家出售。目前YOHO!時尚潮牌占據80%，而YOHO!自主品牌份額則為15%左右。

　　以ASOS舉例，他們有50%銷售占比來自于自己品牌ASOS，另外50%銷售來自獨立第三方品牌，我們努力對國內的原創潮牌進行扶持，努力幫助原創潮牌做大，同時為填補銷售品類和價格帶的缺口，也會有自主品牌來彌補，包括與國際潮牌的合作款。未來能夠銷售多大，需要看原創潮牌的發展和潮流消費者的接受程度。

　　80%季度售罄法則

　　說到做原創互聯網品牌，很多人會想到凡客，凡客最近幾年也經歷了很多波折，不過他們在調整后終于掌握品牌問題的核心所在，就是要做出品牌溢價和庫存周轉率。

　　比如從價值鏈中來看，一件衣服從涉及生產到消費者手里，生產廠家掙了2%凈利潤，品牌公司掙了25%，零售渠道是8%，這是服裝行業的大概數字，服裝從生產開始一直到消費者手里，大概需要加價幾倍到十幾倍。在整個環節中，品牌賺得是25%凈利潤。

　　另外庫存周轉率，也是目前傳統服裝行業存在大量庫存的原因。如果進了一萬件貨，只賣掉一件，毛利率80%是沒有意義的。對于我們來說，首先就是要算周轉率，硬性目標就是要求一個季度要銷掉80%貨品，甚至可以犧牲毛利，哪怕最后3元錢賣一件T都無所謂，但一定要把這個貨給甩出去。

　　比如說春季我們進貨100萬元，到了季末的時候能夠銷售掉80萬元，然后打折銷售10萬元，剩下的10萬元再打更大的折扣，或者作為贈品消化掉。這是我們的模型，我們做到沒有360天以上的庫存，尤其我們是一個潮流網站，需要發售新品，怎么能夠有過季的商品，這也是我們采用這種模型的原因。

　　我們和ASOS溝通過，他們采用的策略是季度末清空，不是銷售80%而是清空。清空的做法是什么呢?就是階梯級降價，比如這個服裝夏季5月賣是原價，6月份賣是8折，7月份6折，在8月底9月初秋裝上市時，就打到3折或更低，直到這個貨賣完為止，這樣的周轉就非常快。

　　媒體和電商緊密結合

　　目前公司的四個業務線，各個業務線獨立運營，媒體和電商是兩碼事，如何進行橫向互動?我們的解決方案是做了很多橫向制度和部門的設置。

　　我們有負責品牌引進的決策小組，這個小組的成員有雜志資深編輯、談合作款的資深總監、一線銷售總監以及潮流買手，這些人集中在一起就是為做決策，比如一個品牌要不要做，哪個品牌的主線或者副線要做，哪些產品線可以不做。

　　在業務互動方面，我們的配合更加緊密。比如用戶在YOHO!有貨購物，我們會獎勵優惠券鼓勵他去社區分享自己穿著后的照片，新品牌在YOHO!有貨上線銷售后，社區也會對這個品牌內涵進行分享，內容包括品牌背景、歷任設計師等等，這些內容也會出現在雜志上。不過不會要求雜志上一定做YOHO!有貨的商品，主要是根據編輯的選題，媒體需要有公信力。

　　在移動互聯網發展上，我們也通過二維碼技術將雜志圖片與購物網站聯合在一起，用戶掃描二維碼就能夠直接在網站上購物。現在雜志媒體、社區、電商都有APP組成YOHO!系列Apps，另外一方面，我們也有計劃開設線下實體店。

　　從更大規模上來說，我理解電商最終占整個消費品零售的份額可能在30%左右，也就是說更多的人群70%還是在線下，你也可以想一想你身邊的人有多少東西在線上買，有多少線下買，目前還是線下居多。

　　不過我們線下店僅僅是體驗店，用戶可以在那兒試穿，但現場并不能拿貨，而是付完錢以后物流快遞到家，這就是我們設想的體驗。其實我們把線下作為線上延伸獲取客戶的手段，就是只有30%客戶會在線上買，剩下的人消費行為發生在線下，這個體驗店我們計劃明年能夠開起來。